Демографические, социальные и#nbsp;ценностные сдвиги, к#nbsp;сожалению, не#nbsp;оставляют никому иного выбора, как становиться человекоцентричными, разворачиваться к#nbsp;сотрудникам лицом и#nbsp;находить баланс между интересами бизнеса и#nbsp;сотрудников. Да, волатильность этих сдвигов крайне невысока, но#nbsp;их#nbsp;наложение друг на#nbsp;друга может сформировать ситуацию «идеального шторма». Совместные усилия, обмен лучшими практиками, изменение практик корпоративного управления#nbsp;— всё это позволит несколько смягчить возможные последствия.
Как высокотехнологическая отрасль мы#nbsp;глубоко заинтересованы в#nbsp;привлечении талантливой молодёжи. Однако понимаем, что Россия, как и#nbsp;многие развитые страны, находится в#nbsp;ситуации дефицита молодёжи. Медианный возраст в#nbsp;нашей стране составляет 39 лет. Число молодых людей до#nbsp;15 лет составляет лишь 25% от#nbsp;числа людей в#nbsp;возрасте 15−64 лет. Тогда как в#nbsp;развивающихся странах Африки это соотношение равно 90 или даже 100%.
Население в#nbsp;нашей стране стареет, и#nbsp;этот демографический тренд не#nbsp;переломить, к#nbsp;нему можно только адаптироваться, развивать профориентационные программы. Поэтому множество проектов «Росатома» направлено на#nbsp;взращивание талантов.
Например, в#nbsp;2021 году всероссийский проект «Атомный урок» помог узнать тысячам школьников об#nbsp;атомной промышленности и#nbsp;рассказать о#nbsp;ней понятным языком. В#nbsp;нём участвовали 85 регионов страны, 1625 педагогов, а#nbsp;новое о#nbsp;мирном атоме узнали более 40 тысяч школьников. За#nbsp;счёт реализации программы стажировок мы#nbsp;создали возможность раннего старта научной карьеры. В#nbsp;2021 году в#nbsp;организациях концерна прошли практику 1602 студента вузов и#nbsp;ссузов.
Проведение научных школ в#nbsp;атомной отрасли даёт возможность талантливым молодым учёным войти в#nbsp;научное сообщество, прикоснуться к#nbsp;результатам новейших исследований, создать пространства для#nbsp;неформального общения в#nbsp;экспертной среде.
А#nbsp;ещё у#nbsp;нас есть проекты для#nbsp;родителей с#nbsp;детьми, например, «Родительская лига Росатома» помогает родителям в#nbsp;раскрытии и#nbsp;развитии потенциала детей всех возрастов. Во#nbsp;встречах с#nbsp;экспертами, учёными в#nbsp;области педагогики, психологии, руководителями федеральных проектов, ведущими учителями в#nbsp;дистанционном формате приняли участие более 20 тысяч родителей из#nbsp;городов присутствия «Росатома» из#nbsp;разных регионов страны.
Семейный фестиваль «КараКУРАЖ» создаёт условия для#nbsp;творчества, развития инженерного мышления и#nbsp;полезного общения в#nbsp;кругу семьи. На#nbsp;фестивале дети с#nbsp;родителями придумывают и#nbsp;мастерят механические устройства под названием «каракури».
Если рассматривать этот подход на#nbsp;примере моей редакции, мы#nbsp;исходим из#nbsp;того, что человек должен большую часть времени делать то, что он#nbsp;любит и#nbsp;понимает. В#nbsp;конце года я#nbsp;обычно провожу встречу с#nbsp;каждым сотрудником, на#nbsp;которой мы#nbsp;обсуждаем прошедший год и#nbsp;планы, в#nbsp;том числе и#nbsp;личные планы на#nbsp;жизнь, чтобы поддержать и#nbsp;помочь человеку двигаться в#nbsp;фарватере своих целей. Это даёт колоссальную отдачу: люди больше вовлечены и#nbsp;даже рутинные, неприятные дела делают спокойнее, без стресса.
Всегда должен быть баланс: некоторое количество «дел-лягушек», которые надо есть по#nbsp;утрам, чтобы остальное время тратить на#nbsp;то, что действительно нравится и#nbsp;развивает.
На#nbsp;мой взгляд, человекоцентричный подход более конкурентоспособен в#nbsp;долгосрочной перспективе: люди больше мотивированы, сильнее вовлечены и#nbsp;легче справляются с#nbsp;конфликтными ситуациями. Это способствует большей эффективности, достижению целей, а#nbsp;иногда даже позволяет сделать прыжок, то#nbsp;есть резко вырасти.
Ещё один очень показательный кейс. Ко#nbsp;мне как-то пришла сотрудница и#nbsp;сказала, что хочет развиваться, руководить. Мы#nbsp;обсудили траекторию и#nbsp;начали двигать тему, которая для#nbsp;нас была скорее затратная, чем прибыльная. Но#nbsp;в#nbsp;итоге развития этого направления нашлись заказчики, готовые платить деньги за#nbsp;«сделайте нам так же». Благодаря инициативе сотрудницы проект, предназначенный изначально для#nbsp;внутренних целей, стал источником дополнительного дохода.
Мне кажется, что многие компании подменяют понятия, говоря о#nbsp;человекоцентричности, потому что пока ещё сами не#nbsp;разобрались окончательно с#nbsp;этим явлением.
Многие рассказывают, что дают сотрудникам дополнительный отпуск, отправляют в#nbsp;дома отдыха, выделяют деньги на#nbsp;фитнес, делают комфортными офисы или помогают в#nbsp;обустройстве рабочего места дома#nbsp;— они будто стараются обратить внимание сотрудника на#nbsp;косвенные условия. При этом полностью забывают об#nbsp;основном#nbsp;— каждодневной работе.
Человек работает восемь часов (в#nbsp;лучшем случае), и#nbsp;из#nbsp;этого складывается его жизнь, эмоции и#nbsp;здоровье, отношения. В#nbsp;классических структурах (99%) на#nbsp;эти восемь часов человек, по#nbsp;сути, перестаёт быть свободным. Есть руководство, которое спускает план сверху, говорит, что делать, как делать, контролирует процесс, оценивает результаты, принимает решения по#nbsp;финансовой мотивации за#nbsp;человека. Сложно представить, что на#nbsp;протяжении этих восьми часов компания является человекоцентричной. И#nbsp;то, что компания может работать на#nbsp;сотрудника, это, конечно, иллюзия. В#nbsp;реальности она так со#nbsp;временем рискует потерять клиентов.
В#nbsp;нашем понимании человек становится человеком, когда он#nbsp;не#nbsp;только дома, но#nbsp;и#nbsp;на работе принимает решения самостоятельно. На#nbsp;практике это выглядит так, что сотрудник работает не#nbsp;на#nbsp;начальника, а#nbsp;на#nbsp;клиента, знает своего клиента (внутреннего или внешнего) и#nbsp;ищет его ценности. Начальник, конечно, никакой не#nbsp;клиент, будьте бдительны. Сотрудник сам разрабатывает план, принимает решения, как ему лучше достичь результата, после оценки от#nbsp;клиента самостоятельно анализирует, что нужно сделать по-другому. Финансовая мотивация напрямую зависит от#nbsp;количества выполненной работы, ничем не#nbsp;ограничена сверху, и#nbsp;начальник никак не#nbsp;влияет на#nbsp;величину мотивации.
Простая аналогия#nbsp;— компьютерные RPG (ролевые) игры. В#nbsp;игре человек сам полностью выполняет круг задач: решает, что делать, делает, видит результат, анализирует, что лучше, получает эндорфиновый ответ и#nbsp;продолжает.
Поэтому истинная человекоцентричность не#nbsp;в#nbsp;побочных плюсах, а#nbsp;в#nbsp;самом подходе к#nbsp;тому, как работает человек, в#nbsp;построении такой системы управления, при которой сотрудник самостоятелен в#nbsp;решениях и#nbsp;видит результат своей деятельности.
Во «ВкусВилле» каждая команда знает своего клиента и#nbsp;имеет все полномочия принимать решения для#nbsp;обеспечения клиенту его ценности.
Например, команда платёжного пути обеспечивает скорость, безопасность и#nbsp;способы проведения платежа для#nbsp;клиента. У#nbsp;команды есть полномочия менять поставщиков оборудования, заключать соглашения с#nbsp;банками, перерабатывать приложение, осуществлять платежи контрагентам так. Мотивация зависит от#nbsp;количества проведённых операций и#nbsp;расходов на#nbsp;осуществление операции.
Или, например, отдел развития#nbsp;— они сами ставят планы по#nbsp;открытию магазинов, ищут площади и#nbsp;открывают. Ничего ни#nbsp;с#nbsp;кем не#nbsp;согласовывают, но#nbsp;оценивают фактический результат и#nbsp;получают мотивацию при успешности магазина. То#nbsp;есть только клиент оценивает, насколько хорошо они справились.
Проектные команды «МикроМаркеты», «Вендинги», «Дарккитчены» сделаны самими сотрудниками без участия начальников и#nbsp;топ-менеджмента. Рядовые сотрудники, которым дали все полномочия, запустили классные проекты, которые нужны нашим клиентам.
Польза для#nbsp;бизнеса проявляется в#nbsp;первую очередь в#nbsp;ускорении всех процессов, постоянных изменениях и#nbsp;быстрой адаптации под клиента, сокращении расходов на#nbsp;управленческий персонал.
В#nbsp;будущем, надеюсь, компании сосредоточатся на#nbsp;основной работе человека, позволят ему там чувствовать себя свободно и#nbsp;получать удовольствие, а#nbsp;не#nbsp;приходить на#nbsp;работу, как на#nbsp;каторгу.
Надеюсь, что появится много компаний, которые перестанут конкурировать, плавая в#nbsp;алом океане, и#nbsp;меряться маркетинговыми бюджетами, а#nbsp;в#nbsp;первую очередь будут работать на#nbsp;клиента.
Я#nbsp;соглашусь, что человекоцентричность имеет базовую практическую пользу, потому что если мы#nbsp;так относимся к#nbsp;нашим сотрудникам, это даёт прямой экономический эффект: человек больше вовлечён, сильнее замотивирован. Соответственно, на#nbsp;базовые экономические показатели, например производительность труда, этот фактор окажет существенное влияние.
В#nbsp;нашей компании человекоцентричность имеет множество разнообразных преломлений. У#nbsp;нас очень большая компания, наша целевая аудитория насчитывает миллионы. Наши цифровые сервисы выстроены по#nbsp;принципу человекоцентричности. Мы#nbsp;учитываем человеческий паттерн, определяем, из#nbsp;каких категорий состоит наша целевая аудитория, и#nbsp;затачиваем сервис под её#nbsp;потребности для#nbsp;того, чтобы социально-кадровые сервисы имели тот самый эффект мотивации, вовлечения и#nbsp;повышения лояльности работников.
С#nbsp;учётом ситуации на#nbsp;рынке труда и#nbsp;демографической воронки, в#nbsp;которую мы#nbsp;уже, по#nbsp;сути дела, попали, думаю, нас ждёт непростое будущее. Вероятно, будет конкуренция работодателей за#nbsp;работника. И#nbsp;здесь человекоцентричность#nbsp;— это однозначно тот самый неизбежный путь, без которого мы#nbsp;просто станем неконкурентоспособными.
В#nbsp;нашей компании человекоцентричность можно выразить фразой «В#nbsp;QIWI решает каждый»#nbsp;— так звучит наш EVP. Он#nbsp;отражает философию компании, суть всех наших процессов и#nbsp;практик.
QIWI до#nbsp;сих пор сохраняет атмосферу стартапа#nbsp;— мы#nbsp;работаем в#nbsp;динамичной и#nbsp;конкурентной среде, где уровень неопределенности достаточно высок.
Поэтому наша компания максимально горизонтальна: у#nbsp;каждого есть своё мнение, возможность принимать решения, делать по-своему#nbsp;— это проходит практически через все процессы.
Сотрудник решает, как достигать цели, планировать своё время, работать удаленно или в#nbsp;офисе, планирует своей развитие или рабочий день. Какой#nbsp;бы процесс мы#nbsp;ни#nbsp;взяли, в#nbsp;центре всегда стоит сотрудник со#nbsp;своим выбором.
Я#nbsp;искренне верю в#nbsp;то, что будущее бизнеса за#nbsp;осознанными, самостоятельными и#nbsp;неравнодушными людьми. Поэтому человекоцентричность будет развиваться в#nbsp;сторону создания культур, в#nbsp;которых сотрудники смогут работать и#nbsp;развиваться без контроля со#nbsp;стороны менеджера или какого-либо внешнего агента#nbsp;— то#nbsp;есть научатся регулировать работу самостоятельно на#nbsp;основе правил и#nbsp;благодаря таким качествам, как умение принимать решения, критическое мышление, навыки командной работы и#nbsp;т.#nbsp;д. Иными словами, мир будет двигаться в#nbsp;сторону организаций, в#nbsp;которых важно не#nbsp;просто заботиться о#nbsp;человеке, но#nbsp;и#nbsp;давать возможность каждому быть лидером.