Репутационная конкуренция в российском бизнесе

РЕПУТАЦИОННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
В РОССИЙСКОМ БИЗНЕСЕ

Итоги 2021 и середины 2022 года и перспективы

Доклад подготовлен на основе результатов конференции и Премии РАСО по стратегическому менеджменту в управлении репутацией

Вход для экспертов

Справка

Премия РАСО впервые вручалась в июле 2022 года. Ее отличие от других наград в сфере публичных коммуникаций – комплексная оценка репутационных изменений (а не отдельных проектов или промежуточных показателей), фиксация существенных сдвигов в восприятии бренда, полученных усилиями всей управленческой команды. Определение победителей основано на позициях широкой группы экспертов (60 участников в этом году), при полной прозрачности рассмотрения заявок.

Часть 1. Общие выводы

Пул лидеров

Результаты экспертных оценок и социологических замеров демонстрируют: в области репутации сформировалась группа компаний-лидеров, которые выступают образцами не только внутри своей отрасли, но являются ориентирами по отношению к российскому рынку в целом. Попадание в данную группу зависит как от объективных характеристик бизнеса (масштабов, динамики, корпоративной основы), так и от управления образом и умения включать наиболее актуальные тренды в структуру своей репутации.

Попадание в пул компаний-чемпионов происходит в общественном восприятии на основе следующего алгоритма:

Выделение в структуре образа характеристик, которые не привязаны к специфике компании и отрасли, позволяют проводить интегральные сопоставления (например, качество корпоративной среды).

Победа в репутационной конкуренции внутри отрасли: происходит, как правило, за счет формирования бинарных оппозиций: динамичная компания-лидер (прогрессор) vs компания, сопоставимая по масштабу, но консервативная по своей структуре (рудимент).

Выход в национальный пул бенчмарков, сформированный на основе глубины трансформации, которую прошли компании (уровень и вектор изменений образуют новое, не привязанное к отрасли единство).

За последние два десятилетия российский бизнес прошел через несколько этапов корпоративных идей-драйверов, которые определяли круг репутационных лидеров:

Остается открытым вопрос, стоит ли сегодня бизнес корпоративный перед новым этапом.

Ряд социологических замеров корпоративных симпатий среди деловой аудитории позволил определить характеристики группы лидеров и бренды, занявшие в ней устойчивые позиции (значительная часть из них была отмечена Премией РАСО).

Для российского рынка характерно:

включать в данную группу как компании новой экономики, так и традиционный индустриальный бизнес, прошедший при этом глубокую трансформацию;

учитывать эффект масштаба (при этом фактор размера компании при оценке ее лидерства имеет тенденцию к снижению);

ориентироваться на новые технологические решения, которые выделяют бизнес на общем корпоративном фоне;

выделять компании, «оседлавшие» наиболее актуальную бизнес-повестку;

сопоставлять корпоративные ценности и практики как факторы, позволяющие делать межотраслевые сравнения.

Ценностная структура бизнес-лидерства была отражена в презентации ЦСП «Платформа» (одного из партнеров Премии).

Возможности фиксации лидеров как методологическая задача

Условность и недостаточность медийных показателей для оценки репутации подчеркивалась несколькими спикерами конференции. Однако этот подход не обесценивает значимости медийного поля как среды, связывающей участников коммуникационного процесса; медийные волны позволяют очертить сложный рельеф публичного присутствия, определить точки наибольшего напряжения, моменты ключевых репутационных вызовов.

Неровность медийного присутствия отражена в материалах информационной группы «Интерфакс» (информационного партнера Премии)

В 2022-2023 годах повышенная рельефность медийного поля будет сохраняться, при том что информационная среда пройдет через существенные изменения (кризис инструментов и каналов трансляции). При этом компании, как отмечают спикеры, получили возможность проблематизировать свою ситуацию без ущерба для своей репутации. Нахождение в проблемной зоне сегодня является, скорее, нормой – подозрение в неискренности и имитации вызывает, напротив, беспроблемность, стремление показать, что ничего, по сути, не изменилось.

Основные содержательные линии конференции

Ключевой линией формирования репутации станет: вызов – принятие вызова (отклик) – мобилизация – решение.

Актуальные ценности, которые будут лежать в основе текущих репутационных политик: устойчивость, доверие, сценарность при наличии базового вектора.

Основной вызов: сохранение базовой структуры бизнеса и команды.

Коммуникационные мотивы:

умение откровенно говорить о проблемах;

сохранение перспективы;

поддержка морального духа персонала.

Дискуссионные развилки:

Форсировать оптимизм или демонстрировать реальные проблемы, принять максимально худший сценарий.

Предполагать, что мир фундаментально изменится, или верить, что базовые процессы останутся теми же.

Ставить на устойчивость, сохранение базовых функций, адаптивность или на поиск новых решений, принципиально новые подходы.

Допускать, что прежний репутационный капитал обнуляется или прежние достижения (пусть и с коррекцией) переходят в новый период.

Полагать, что остается поле для стратегирования, работы с отдаленным горизонтом, или переходить на быстрый тактический уровень.

Считать, что ESG как основа построения репутационного капитала утрачивает свою актуальность, или видеть в нем новые возможности для концептуализации корпоративной политики.

Часть 2. Кто стал лидером репутационной конкуренции

Разрыв шаблона

Премия РАСО в первую очередь оценивала динамику репутационных характеристик: случились ли существенные изменения в ее восприятии за последние 2 года. Порою изменения носили настолько значительный характер, что позволили говорить о глубоком изменении стереотипов восприятия бренда (простым языком – «мы думали, что они такие, но оказалось, что совсем другие»).

В новом образе. В числе победителей номинации «Разрыв шаблона» (вручалась за существенное изменение образа) – компании «Газпром нефть» и «Северсталь», ставшие лидерами в своих секторах по глубине внутренних трансформаций. Они показали, что промышленные компании могут органично вписываться в новые тренды, вывести бизнес из оппозиции: старые классические отрасли vs прогрессивные бизнесы 21-го века.

На пути к экосистемам. Но в этой же группе победителей присутствуют бренды с цифровой основой бизнеса: VK Group (за ответы на вызовы постфевральского периода, поставившие компанию в уникальное положение российского цифрового «фронтира») и МТС (за переход от сложившегося традиционного образа телекоммуникационной компании к модели экосистемы).

Состав победителей подтверждает: запрос на трансформацию может быть реализован во всех областях. Более того, среди традиционных компаний он обладает большим фактором заметности, чем среди цифровых компаний, которым, ввиду молодости бизнеса, не приходится ломать прежние стереотипы.

Как меняется шаблон восприятия

в компании появляется набор новых практик и идей, которые ассоциируются с передовым краем корпоративного развития

эти практики существуют не автономно, а сочетаются между собой, смещаясь от периферии к центру бренда

появляется образ (или система образов), который отслаивает от прежней основы новое ядро восприятия — оно начинает играть ключевую роль в коммуникациях, вытесняя прежние стереотипы и группируя вокруг себя целевые аудитории

происходит разрыв шаблона

В новой ситуации менять традиционную структуру восприятия придется уже не в гонке за цифровыми лидерами, а через прохождение кризисного стресс-теста. По-видимому, произойдет возрастание интереса к традиционным сырьевым отраслям, демонстрирующим большую устойчивость. Однако от них будут ожидать не инертности, а таких черт, как гибкость, мобильность, способность к быстрым модификациям.

Выход на сцену

Новизна воспринимается в качестве конкурентного преимущества – эта черта времени кажется очевидной, но она вошла в культуру относительно недавно, заменив прежний стереотип: «чем древнее, тем надежней». Изменения стали культом времени.

Номинация «Выход на сцену» рассматривала появление новых продуктов, бизнес-идей и решений, которые существенно изменили восприятие бизнеса.

Рассматривались 3 сценария выхода: через продукт, через сервис и через бренд в целом.

Цифровые экобренды в сырьевой индустрии. «Норильский никель» выиграл эту номинацию за создание нового товарного бренда для углеродно-нейтрального никеля и токенизацию продукта. Появлением зеленых брендов в В2В сегменте не удивишь – под давлением всей цепочки поставок это делает целый ряд компаний (помимо «Норникеля», и «Русал», и «Северсталь», и СИБУР, и другие). Однако победителю номинации удалось создать двойной эффект: вывести экологический бренд на рынок в цифровом формате, показать себя на пике двух трендов одновременно.

Инструменты консолидации. «Тинькофф» сорвал банк (если здесь допустим каламбур) за счет создания медиаплатформы для розничных инвесторов, что существенно улучшило коммуникацию внутри этой группы, позволило повысить субъектность и координацию нового слоя. Область розничного инвестирования, испытав за последние два года и ошеломляющий рост, и мощные стрессы, требует от бизнеса особого изучения и настройки, как новая среда, не сводимая к IR-практикам при работе с институциональными инвесторами. Можно предположить, что в 2023-2024 годах Экспертный совет Премии уделит особое внимание этой аудитории.

Новые фишки на фондовом рынке. А вот Segezha Group – пример выхода на сцену в качестве корпоративного бренда – через удачное IPO, серию сделок по развитию бизнеса и качество коммуникаций, которые связали компанию с экологической повесткой и повышением прозрачности рынка деревообработки. Segezha за короткий срок стала привлекательным и очень интересным активом, явным лидером отрасли, оттеснив более традиционные бренды.

Казалось бы, текущий период не предполагает новизны — бизнесу удержаться бы на плаву. Однако уже видно, как выходят на рынок новые бренды, идет поиск новых решений, активизируется процесс слияний и поглощений. Это открывает перед номинацией Премии хорошие перспективы.

Переход на зеленый

Климатическая и экологическая повестка были основой ESG-репутации бизнеса в 2020-2021 годах: она оказала мощное влияние и на международную репутацию компаний, и на взаимодействие с внутренними регуляторами, в некоторых случаях существенно меняла восприятие бизнеса и даже его акционерную структуру.

Выявлять экологических лидеров непросто: в России зеленая репутация пока строится не столько на основе позитивных практик, сколько на избегании негативных: отсутствие инцидентов, аварий, резонансных выбросов и системного загрязнения среды переводят компанию в условно нейтральную область восприятия. Тем не менее, примеры проактивного подхода начинают проявляться.

Новая парадигма в традиционных отраслях. Двумя из трех победителей номинации «Переход на зеленый» оказались индустриальные лидеры, адекватно и масштабно ответившие на ожидания стейкхолдеров – «Полюс», давший рынку образцы взаимодействия с экологическими сообществами, а также ряд инициативных программ (например, по очистке водных ресурсов).СИБУР, оказавшийся под воздействием нескольких вызовов – связанных с углеродной эмиссией, локальными воздействиями предприятий и дискуссией вокруг ограничений полимерной продукции, – но при этом сохранивший репутацию экологически устойчивой компании, преодолевающий отраслевые стереотипы.

Зеленая инфраструктура. Помимо отдельных корпоративных практик, важно создание общих для рынка инструментов, стимулирующих компании к активной экологической политике не только через репрессивную, но и через позитивную мотивацию. В число победителей номинации вошел «Сбер» – не только за корпоративные программы по экологизация бизнеса (например, существенному сокращению отходов), но и за разработку инструментов в области зеленого финансирования и инициативу по созданию ESG-Альянса, объединившего более 20 крупнейших компаний страны вокруг тематики устойчивого развития.

В текущей ситуации может показаться, что внимание к экологическим аспектам ослабло – бизнес находится в ситуации выживания. Однако участники дискуссии убеждены, что экологическое регулирование в ближайшей перспективе будет актуализировано. Председатель Российского экологического союза Рашид Исмаилов, один из спикеров сессии, посвященной анализу локальных конфликтов (сессия проходила при поддержке АНО «Диалог»), предсказывает рост появления новых точек напряжения между бизнесом и обществом вокруг экологических вопросов. Прогноз связан как с сокращением ресурсной базы, так и с необходимостью реализации новых инвестпроектов.

Социализация бизнеса и ценность солидарности

Восприятие бизнеса в качестве не только коммерческой структуры, но и как социального института – тренд последних десятилетий, усиливающийся под воздействием текущих кризисов. Если раньше речь шла о сопоставлении масштабов благотворительных программ, то сегодня оценка становится более комплексной – в расчет берется вся сумма социальных эффектов.

Компаниям приходится преодолевать массовые стереотипы, воспринимающие крупный бизнес в качестве автономных, отделенных от общественных интересов структур, сконцентрированных только на извлечении прибыли.

Процесс гармонизации общественных и бизнес-интересов идет неровно; в большей мере он удается компаниям, которые создают системные институты управления социальными инвестициями, переходят с уровня разрозненных реакций на этап долгосрочного планирования развития территории.

Тройкой победителей номинации «Социализация бизнеса» (определялись Экспертным советом Премии при поддержке Общественной палаты РФ) стали компании «Металлоинвест», «Норникель», Х5 Group. Оценивалось оперативное реагирование на вызовы пандемийного и санкционного кризисов, поддержка территорий присутствия или больших групп потребителей, включение фактора общественного интереса в суть бизнес-процесса.

Солидарность с территорией. Металлургический сектор объективно попадает в пул лидеров – дает эффект и традиция взаимодействия ключевых предприятий с территориями (моногорода, выросшие вокруг заводов, продолжают политику умеренного патернализма), и конкуренция за кадры, и менталитет владельцев.
В позиции «Металлоинвеста» принципиальное значение получили многоуровневые программы региональной поддержки и личное участие основного акционера компании Алишера Усманова в разработке программ. Усманов – фигура явно недокоммуницированная в российском бизнесе: предприниматель, который идентифицирует себя в качестве «социального психолога», инвестор с явно выраженной ценностной доминантой – эти качества не слишком хорошо известны рынку. При этом он является лидером российской благотворительности по масштабам вложений, действуя одновременно через свой фонд и через группу компаний.

Насыщение среды. В кейсе «Норникеля» оценивались как отдельные направления (например, образцовое развитие волонтерских программ), так и институциональные решения – практика создания институтов развития территорий, которые выступают драйверами комплексного развития городов. Условно «островное» положение Норильска (отсутствие сухопутных трасс до города) не стало барьером для создания особой витальной среды, наполненности ее живой энергией – за счет активирующих программ компании. Концентрация не только на текущих социальных запросах, но на точках долгосрочного роста – в этом подходе «Норникель» является компанией с очень развитой системой инструментов.

Ситуация фронтира. Мастером антикризисного социального реагирования выступил крупнейший ритейлер страны – компания Х5 Group. Экспертами оценивалась политика компании, связанная сразу с двумя вызовами – паническими скачками потребительского спроса в период пандемии и влиянием на структуру потребления санкционных ограничений. В обоих случаях ритейл находился «на фронтире» между бизнесом и обществом, замыкая цепочку связей на продовольственном рынке и оказываясь в фокусе внимания как потребителей, так и регуляторов. За счет оперативного маневрирования, поддержки малообеспеченных слоев, комбинации усилий с поставщиками и регуляторам, компании сектора могут существенно снизить социальные риски, как показала практика компании.

Сила социального бренда продолжит оказывать решающее влияние на репутацию компаний.
Ключевые факторы его усиления:

ожидания регионов присутствия от вовлечения бизнеса в стабилизацию ситуации, запрос населения на социальную эмпатию

задача сохранения кадров на фоне реструктуризации рынка в период кризиса

повышенная чувствительность государства к социальным конфликтам, линия на солидаризацию общества

смещение ESG-повестки на социальные приоритеты

Идеальный шторм

Созданный в прошлом задел в области репутации не обеспечивает тефлоновую защиту во время шторма – острых внешних вызовов. Требуются новые решения и другая тактика – более гибкая, маневренная, чувствительная к интересам стейкхолдеров. Не всегда работает и политика адаптации: от бизнеса требуется не только подстройка, но и соавторство в формировании новой реальности.

Экспертам нужно было оценить поведение компаний сразу в двух кризисных волнах – пандемийной и санкционной. При всех их различиях анализ показал, что стрессоустойчивость – свойство, которое определяется не столько характером кризиса, сколько качеством корпоративной среды – способностью к быстрой мобилизации, активным коммуникациям, снижению барьеров между различными уровнями управления.

Выстоять – и помочь другим. Компания «Авито», оказавшаяся в тройке лидеров, отличилась политикой по перестройке внешних сервисов для поддержки малого и среднего бизнеса, расширила инфраструктуру для формирования новых связей на фоне разрушенных цепочек поставок и ухода западных платформ. Действия «Авито» позволили тысячам субъектов бизнеса сохранить свое дело.

Сохранить себя. Аэропорт «Шереметьево» проявил редкую стойкость бренда на фоне резкого падения пассажиропотока за последние годы. Без паники, без потери качества, без публичной апокалиптики, к которой располагали все обстоятельства, делал свою работу. Его стиль можно назвать самурайской стойкостью. Не успев отдышаться после пандемии, он столкнулся с блокадой воздушного пространства на западных направлениях. При этом уровень сервиса и сохранение команды (в отличие, к примеру, от распада команды «Аэрофлота») оставили аэропорт на уровне лучших мировых образцов.

Экспертный совет особо выделил компанию «Биокад». Помимо работы со стабилизацией, рынком особо отмечена внутренняя программа компании «Keep Calm», нацеленная на создание ощущения внутреннего спокойствия среди персонала и культивирование особой социальной миссии. Ключевой посыл, который важно было дать сотрудникам: мы работаем не только в качестве экономического субъекта, но находимся на переднем крае. И в этом аспекте «Биокад» стал замечательным образцом ESG-политики не в декларативных, а в экстремальных условиях.

Одна из развилок, через которую прошел форум РАСО, касалась вопроса открытости и честности в признании кадровых угроз. Появилось два подхода:

бизнес должен открыто признавать проблемы: это страхует от разрыва между реальностью и «картинкой», не приведет к катастрофе ожиданий и ощущению, когда все накопленные проблемы прорвутся на уровень непопулярных решений

бизнес должен поддерживать стабильность, не допускать паники, сохранять ключевой персонал и поэтому давать максимум возможных позитивных сигналов

в целом доминировал первый подход — открытость и спокойный разговор, но при демонстрации поиска новых решений

Лица бизнеса. Дискуссия о репутации CEO

Запрос на персонификацию бизнеса возрастает. Поведение первого лица создает наиболее быстрые и яркие впечатления о том, как ощущает себя компания, насколько стабильны ее позиции. При этом для российского бизнеса в целом характерен невысокий уровень публичности, тенденция закрытости выросла в ситуации санкций. На уровне первых лиц бизнес в целом (конечно, при исключениях) предпочитает молчать или ограничиваться совершенно закругленными и бессодержательными фразами.

Получается двойственная ситуация: от руководителя ждут сигналов, внесения ясности, но он в ряде случаев предпочитает стратегию «мертвого жука»: «Мы существуем, но нас не видно». СЕО, вошедшие в число победителей номинации «Для первого лица», – в первую очередь мастера баланса и выверенного формирования личного бренда, который заметен, но не блестит, обладает упругостью, но не жесток и не податлив, вписан в корпоративный контур, при этом не растворен в нем, но добавляет ему новое содержание.

Сохранить субъектность. Владимир Потанин обеспечил рациональную и обладающую характером четкость своей позиции, которая, с одной стороны, сохраняла ему системность в российском поле, с другой – давала возможность оппонировать, отстраиваться от идей, которые не отвечают долгосрочным интересам бизнеса, выступать при этом одним из архитекторов пересборки российского рынка. Он первым из российских бизнесменов проявил субъектность, предложив не идти на крайние меры в отношении активов зарубежных компаний, уходящих с российского рынка, не обнулять репутационный капитал прошлых лет, выступил в роли «белого рыцаря» в отношении ряда попавших в тяжелую ситуацию структур.

Отмеченный номинацией СЕО Segezha Group Михаил Шамолин стал примером выверенного баланса между персональным и корпоративным брендом. Шамолин открыт, контактен, рафинирован стилистически, вовлечен в историю корпоративного становления, его «эго» при этом не выпирает в коммуникациях. Человек оптимального баланса – так можно определить фигуру Шамолина. Ничего лишнего. То, что нужно для компании, у которой есть не входящий в менеджмент контролирующий акционер, которая находится в фазе быстрой экспансии, одновременно выглядит модерново и сохраняет сдержанность традиционного бизнеса.

Тенденции, которые, по мысли участников конференции, будут поддерживать успешность личного бренда в обозримой перспективе:

Новая искренность (способность спокойно и открыто, с высоким уровнем эмпатии, живым языком и без цинизма говорить о проблемах)

Расширение связей с ресурсными группами, которые обеспечивают более высокую стабильность

Поиск новой ролевой модели на стыке бизнеса и общественных практик, существенная социализация персонального образа

Повышение ресурса доверия – демонстрация качеств, которые создают ощущение надежности за рамками формальных процедур

Демонстрация стабильности, которая снижает уровень страха в ситуации неопределенности

Проявление более упругой, субъектной позиции в диалоге с регуляторами в ситуации быстрых изменений нормативной базы

«Вы оцените красоту игры»

При всем драматизме момента мы живем в игровом пространстве, участники которого ощущают изменение правил, в котором каждый поворот вызывает стрессы и открывает возможности, неустойчивость создает ощущение риска и пластичности среды. Из бизнес-лексикона практически ушло выражение «игроки», но без чувства игры рынок невозможен.

Комбинации коммуникационных решений (в области как контента, так и корпоративной эстетики) могут давать не только тактический результат, но и менять восприятие бренда. В некоторых случаях решающее значение может оказать, на первый взгляд, периферийный элемент, усиливающий или компрометирующий образ в целом. Практикой, которая оценивает комбинаторику коммуникаций бизнеса, стала номинация «Красота игры».

Сохранить лицо. Для медийного холдинга РБК основанием для победы стали мастерство и маневренность при управлении контентом в ситуации активной трансформации медийного пространства, ухода ряда брендов и повышенной фокусировки государства на идеологической сфере. Холдинг сохранил строгую репутацию делового медиа, разумную дистанцию от позиций различных общественных лагерей, оставаясь системообразующим элементом российского медийного пространства.

На уровне искусства. Эстетические решения – инструмент быстрого схватывания и формирования представлений о корпоративном бренде в условиях переизбытка информации. Одним из победителей номинации стала компания «Газпром нефть» за мастерство при застройке стенда на Санкт-Петербургском экономическом форуме. Экспресс-опросы показали, что экспозиция «Газпром нефти» второй год подряд остается наиболее эффектной за счет сочетания цифровых технологий, гармоничности формы, связи с брендом и мастерства исполнения, поднимающего корпоративный продукт на уровень актуального искусства.

Комбинации идей. Бывает так, что все идут в одном направлении, но замечают далеко не каждого. Надо не только быть лидером, но и исполнять роль лидера. Так, эксперты выделили в данной номинации «Сбер» за разыгранную тему искусственного интеллекта, которая сформировала ему имидж первопроходца в этой сфере. Специфичная по своей сути тема стала предметом успешных массовых коммуникаций. На практике тема ИИ развивается моими игроками. Но важно ее заметить, оседлать, сделать акцентом бренда. Сюжетов, которые можно сделать драйвером лидерской репутации, гораздо больше. Чтобы их подхватывать, нужна смелость в перехвате инициативы.

Заключение

Определение лидеров репутации – процесс сложный и дискуссионный, но необходимый для рынка. Пул победителей только отчасти определяется характером внешних вызовов, масштабом, лоббизмом; в значительной мере он зависит от качества внутренней среды и управления, которые обеспечивают наиболее эффективные решения и внимание к репутационной сфере.

В ситуациях кризиса бизнесу не хватает времени на формализацию многих решений, требуется радикальное сокращение транзакционных издержек. А это достигается за счет ценности доверия, которая на российском рынке всегда была в дефиците.

Запрос на новый уровень взаимодействия со стороны всех участников и одновременно риск потери доверия в ситуации закрытия информации – один из наиболее серьезных вызовов (у российского бизнеса – минимальные показатели по международному рейтингу «Барометр доверия» агентства Edelman). В совместном исследовании PwC и НАФИ каждый второй представитель бизнеса охарактеризовал уровень доверия между компаниями как низкий. Доверие оказывается инвариантной характеристикой репутации.

Для различных корпоративных культур характерна развилка: репутация – цель в себе или средство, инструмент? Традиционно российский бизнес исповедовал инструментальный подход, который требовал: «Докажите, что инвестиции в репутацию себя оправдывают». Но в такой позиции есть изъян. Под каждую ситуацию оперативно инструмент не подберешь, все не предвидишь. Стратегически будут выигрывать те, кто видит в репутации самостоятельную ценность, а не прикладной инструмент. В бизнесе, как и в жизни отдельного человека, – обладать позитивным восприятием нужно не для того, чтобы давали денег в долг или приглашали на вечеринки. А потому что это достойно и благородно, позволяет найти смысл жизни и творчества. Деньги в долг при этом тоже дадут.

Премия РАСО-2023 продолжит проверку этой гипотезы.

РАСО выражает благодарность

Спонсорам Конференции